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摘要: 原创出处 叶小钗 「叶小钗」欢迎转载，保留摘要，谢谢！

• 总监的能力模型
• Leader该做什么
• 结语

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做一线管理者，其实总结下来就一个诀窍：团队我最强。

通俗点说就是：下属每个人的工作都能做，这样整个团队，没有人敢欺骗你、忽悠你。

这个非常重要，也是一线经理另一个核心工作：监督并评价员工的基础，如果没有正确的评价，员工很容易摸鱼或者走偏，进而浪费资源。

但人总是容易路径依赖，最优秀的经理一旦被提拔成了总监，如果他还是总是想自己上的话，那味道就变了。

总监与经理的差异

在之前一次年底考评的时候，有一位Leader将一个很不错的案例用到了下属身上，老板发出了责问：

这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果多数工作是你做的，为什么要算到下属头上？

Leader感到很委屈，他的逻辑是，我虽然投了大量的精力支持这个同学，但作为管理者，兜底不是应该的吗！

在那个场景下，老板多少有点刻意为难，该同学后续的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象和疑问。

跟这个类似的一个现象就是：有些Leader定位不清晰特别喜欢抢下面同学活干。

手里抓着实际的事情，在一个个项目中被各种需要，这种行为能带来了巨大的安全感，这种可触摸的安全感让他们欲罢不能！

所以，总监跟一线经理究竟有何不同？

我认为最大的不同来源于两点：

1. 公司对一线Leader更加宽容，只要他价值观没问题，出了事故不会追究他们责任；
2. 但总监的要求不同，公司开始不关注他具体的行为，更关注他拿结果的能力；

从关注执行动作到关注执行结果，这是总监与一线Leader的核心差异。

换个方式说，你有没有安全感这个事情公司是不关注的，就算是你天天加班，如果项目失败了，还是得背锅。

产生这个差异的核心原因是：总监级开始触及了公司资源使用；一线Leader还是更多的作为资源被使用。

对于公司核心的差异是：公司在往总监身上砸钱砸资源，项目成功与否总监个人都会有长足的进步；但项目失败，公司会蒙受不小的损失。

在这个场景下，总监如果不顾大局，天天去跟一线Leader抢活干，这是一种烧钱行为，你看公司会不会干死你。

总监的能力模型

所以，什么是关注全局，什么是关注局部？我们用一张图做说明：

总监一定不要降级使用，一旦有这种想法，都是在寻求舒适区，想去做自己擅长的事，也是简单的事。

而一旦他们的精力用来做简单的事，复杂而困难的事就没人做了，于是总监做经理的活，经理做一线的活，一线不干活…

所以，对于总监级开始，是有能力模型的要求的，总监后的职位是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，这里提出来跟大家讨论：

• 战略能力
• 战术能力
• 信息收集能力
• 表达（营销）能力
• 心力：持之以恒

心力：持之以恒

从总监开始一定要有强大的心力，强大心力最直接的表现就是做事具有持久性，不容易半途而废。

每个公司都会有很多“机灵的同学”，他们在平时工作中“甩锅能力强”、抢功能力棒，不管什么锅，他们都能做到事不关己；不管什么功劳，他们都能做到有我一份。

但这类看似聪明的同学在重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是心力。

对于更远的路，心力强是重要的特质，Leader在完成目标过程中会遇到很多莫名奇妙的困难，特别是面对那些可做可不做的事、可背可不背的锅，选择的不同将直接造成结果的差异。

面对问题的不同态度，也会体现出心力强弱的不同。

心力弱的人倾向于回避问题，或者甩锅第三方、或者直接改变目标；心力强的人会想办法解决问题。

面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：

1. 各部门发现创新难后更倾向于老板带飞或躺平；
2. 做事不具备持续性，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些重要的事也就不了了之了。

并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：

1. 全力做老板关注的事情有什么不对；
2. 老板的战略变化比我战术都快，光是跟着也很累啊；
3. 老板一个假动作又把我忽悠瘸了；

要较真的话，这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？

心力强的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题

心力强更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，公司没有结果的事多了，也意味着资源多了、冗余多了。

我们评价一个人，要从他做的事着手，看他做成了什么事，这个事做到了什么程度。

战略能力

战略能力是极其重要（稀缺）的能力

战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.

认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.

这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.

比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……

二、战略能力可以是提出团队目标，目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下。

这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；

其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。

说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。

这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的节奏感：

所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！

战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：

战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；

战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些分歧；

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：

1）西天取经度化世人是战略；

2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；

3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：

1）使用OKR工具

2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题

3）身先士卒

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：

① 上层信息，多来源于leader的信息

② 平级信息，多来源于跨部门同学信息

③ 团队下级信息，这个一般来源于抱怨

这里要注意，所有的信息都可能经过修剪：

八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。

从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头……

从角色定位又可以分为：

① 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论

② 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知

③ 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需

信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事

信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：

① 请人吃饭（少请点人）

② 信息交换（需要拉扯）

③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）

……

这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一，信息差创造价值的事情一直在发生！

信息处理

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至不可调和，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：

① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定，参考权责利分锅模型

② 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么，当前团队的主要问题是什么，没有绝对的对错

③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是不表态或者对事不对人，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！

④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，负能量者必死

⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，妥协也是一种一致（至少可以减少阻碍）

……

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力

表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略，将产品卖出去了，平时多使用金字塔模型

这里介绍一个方法论一个心法。

PREP 框架

PREP是一个非常经典的框架，特别适合几百字的发言，他能让我们在短时间内清晰、结构化的表达观点。

1. Point（观点）: 直接陈述你的主要观点或结论。
2. Reason（理由）: 解释支持该观点的理由。
3. Example（例子）: 提供一个具体的例子来说明观点。
4. Point（重申观点）: 最后，再次强调你的观点。

因为人的记忆是有限的，在开放的环境里面，能记忆的文字也是有限的，这个框架结构很好的抓住了这个点，一路都在强化观点，比如聚餐时马上就要面临的问题：

1. 小叶，你来公司一年了，有什么感受吗？
2. 小叶，今天那个面试候选人，你有什么看法？

这类问题，只要观点对，就错不到哪里去，比如第一个问题，说公司坏话是一件很蠢的事情，但直接说公司好话又容易随大流，所以需要以贬低的方式去拔高：

P：我觉得公司是个“团伙”性质很浓厚的公司。

R：因为我发现公司上至老板下至总监，都喜欢不求回报的去帮助一些人。

E：比如产品总监小张吧，虽然今年绩效很好，大家都对他很认可，但作为他的Leader，我知道他的成绩离不开公司大量的资源投入；

换句话说，今天这个项目，换了小王、小李，也能做得很好，为什么这么说呢？

因为我发现老板经常在背后帮忙，每次小张遇到点困难问题，一旦求助，老板马上就会响应，然后问题就迎刃而解了，这种做项目的方法谁还不会啊？

P：因此，我认为公司是一个团伙气息很重的公司，他太讲究江湖情谊了，但我们未来的路还长，我觉得老板不能总是怕他们摔倒，给他们太多指导和资源，偶尔还是要给兄弟们加加难度！

心法·真诚

沟通技巧的熟悉，不是一朝一夕的事情，这个时候怎么办呢，答案是：抛弃技巧，以自身为故事，真诚是最好的杀手锏。

认真的态度，较劲的执拗，莫名的自信，都是非常能打动人的特点，你销售的不只是观点和产品，你销售的是自身。

最初我去向一位CEO兜售产品，因为案例还没做出来，那次介绍的表现其实是很糟糕的：

1. 不是很自信；
2. 逻辑有些混乱，没讲清楚；
3. 最后的交流过程中，一些关键问题也回答的不好；

本以为完全失败，结果对面老板却给出了较为肯定的反馈，原因在我看来也很虚：他认为我很认真，确实也在做一件很难的事情，他在介绍过程中看到了产品的雏形，更重要的是看到了我的决心…

让客户看到你的态度，看到你的自信，看到你的决心，这可能是他是否愿意花钱的关键：产品售卖失败，个人售卖成功，你至少获得了一份offer嘛。

五维模型小结

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、心法（持之以恒）五维模型，如果其中2个点做得不错就会是个不错的大Leader，也就是我们所谓总监了。

五维模型是“管理者”的评价框架，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader在实际工作中有何不同？

Leader该做什么

了解了Leader的能力要求后，还要约束Leader的可用手段，否则他们会不由自主去挑简单的事情做，比如写代码、带项目，跟下面同学抢活干。

总监及以上职位解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

1. 选题；
2. 梯队建设；
3. 资源协调；
4. 核心辅导；
5. 机制匹配；

从要求的点来说，已经排除了Leader下场干项目的可能性了！

选题

这里的选题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；然后再决策做什么，不做什么，什么先做，什么后做。

选题是战略切割与创新选择，大了资源不足，小了没有效果；

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力；

就过往经历，选题只有三种类型：

1. 提升现有工作的效率；
2. 用不同的方式做现在的工作；
3. 做完全不一样的事（属于战略转型，不讨论）；

举个例子，原来使用客服回答用户问题，现在使用AI回答问题，在这个创新点上：

1. 如果只是要提升现有工作的效率，则使用AI去优化客服工作的现有流程；
2. 如果是要用不同的方式做客服工作，很可能客服这个团队乃至这个SOP都没了，AI会去重塑客服这个事情本身；

做选题其实是为了提升团队天花板，但很多同学却提不出好的选题，这里的原因是：

创新的底色是足够的阅读量。

创新是足够输入后的排列组合，从而找到更优解，这个更优解无非是降本增效两类之一。

所以公司一定要投资源维护一个外部信息渠道库，不停吸收外部信息；

其次公司还要维护一个外部能力库，甚至是跨领域能力库，去思考相同的东西有没有不同的解法。

跨领域创新，可能产生颠覆的效果。

所以：建立信息渠道就是一个不错的选题。

如果更贴近生活一点，选题的目的就是让所有人同学都有事干，这里的事不是任务，而是大家认同并且切实可以提升能力的事，做Leader的同学，需要将这些事找出来，让团队充满了期待，有期待才有未来。

梯队建设

梯队建设的重点就是我们不需要去兜底、随时有人可用，他是Leader五件事中的重要模块，一旦职位到了总监，要有意识的了解梯队建设的知识。

梯队建设其实更多的是设计和维护团队的上升通道，解决团队的造血能力。为了加深理解，这里再类比一下，可以理解为员工的养成游戏：

1）将员工分为不同时期，又会把每个周期所处角色做的更具体，比如面试、转正、一般员工、熟练员工、优秀一线员工、leader……

2）定义每个周期会做什么事，会遇到什么问题，比如做需求、写BUG、做大项目、管理团队、做跨团队大项目……

3）在员工生命周期内，要定义不同阶段价值最高的是什么，比如新人期是完成项目、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解决团队横向问题、大leader做一件很难的项目成功并且沉淀方法论……

4）在不同时期的不同阶段里面，员工一定会遇到问题，那么在合适的时候给予合适的”能力“（所谓赋能），解决特定的问题，比如项目制、OKR、CIO，再细一点的如怎么招聘、面试、做汇报……

这里要表达的点是，对员工要有很多细分的分类，然后选取其中一些分类，服务于他：

再切其中一个纵面，不同层级的人需求不一样，可以这样设计：

这里更多内容，可以移步至上升通道篇章。

资源协调

资源的使用有两点要注意：

1）做预算

资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。

你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。

2）资源协调

大Leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；

团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。

管理者对资源的使用要足够的敏感，很多Leader在这里都有问题。

抛开技巧性的东西需要慢慢学习、适应，总监区别于具体执行，在意识上有明显的注意事项：

1. 首先，总监们需要意识到，汇报给自己的几个一线Leader，是后续自己工作重要的抓手，是自己的能力延伸，再露骨一点：需要将这部分资源当做自己的“私有”财产；
2. 其次，总监们需要时刻注意，保持资产的优质性，你可以选择培训、替换等方式，让团队保持合适的战斗力。这里并不是说每个人能力都要很强，能力有强弱，但配合度一定要高，要能打硬仗；
3. 然后，也是比较重要的一点，要让他们随时有事做（也就是选题），不能空转。在闲暇时，节奏可以稍微放缓，但决不能停摆；
4. 最后，资源在公司里面是可交换的货币，用于你与其他团队的“利益”交换工具，你要善用资源，赚取利益回来，带大家吃肉；

核心辅导

辅导从粒度来说可以分为三类：

• 大颗粒-框架型辅导

比如李云龙解放平安县城如果有框架辅导的话，可以是单点突破，一字长蛇，以兵力来说不靠谱；也可以是围点打援，拉扯消耗。

事实上李云龙没有做战略部署，头铁直接给平A回去了，但是由于丁伟、孔捷、楚云飞默契的支援演变成了围点打援大会战。

这里如果有人辅导李云龙做围点打援部署，这个指导就称得上框架型辅导。

这类辅导的难点是要足够宏观，除了利益关系，还有强弱对比，除了资源问题，还有风险规避。

总之考虑的点足够多，尽可能的提高成功率。

一般来说几天就能协助做好几个战略，再选择合适的即可，这里切记改来改去！

• 中颗粒-关键性指导

疏通关节 如果围点打援的大策略定了，但是具体到楚云飞的支援拿不到，那么这里的辅导就是如何攻克这个核心卡点。

同比到西游记的疏通关节就是，每次过不了关就请观音菩萨，这个请观音其实就是疏通关节，关键资源获取。

中粒度辅导的要点是资源获取，是用你的影响力，辅助下面同学获取拿不到的资源，补足最核心元素，框架型辅导靠的是认知的话，关键性指导靠的是势能。

• 微粒度-具体型指导，秀操作

围点打援大策略定了，三个助力关键资源拿到了，具体到攻城怎么打，炮架在哪里，狙击手的位置等等很细节的点，这种很细节，很个人，很落地，很不可复制的辅导，就是我们所谓的具体型辅导。

具体型辅导可以很秀操作，核心点就是你在某方面比他强即可，比如经理的沟通可以辅导我，比如经理的技术可以辅导我，做个code review之类的。

小结

在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；

获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；

即大Leader要往团队做很多额外的信息输入

机制匹配

团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？

同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；

在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大Leader的工作，也可以回答故事二中的问题：

大的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。

机制相关内容比较宏达，想要了解的同学可以移步至：机制推行篇章。

兜底

除了以上五件事，Leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：

大Leade需要对下面同学的工作进行兜底

有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：

1）提拔梯队同学进行兜底；

2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；

3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；

有兜底的情况，往往是梯队建设出问题了。

结语

从公司的视角来看，从一线经理到总监的角色转变，不仅是职级的跃升，更是思维格局和责任重心的升华。

公司会期待总监级领导者具备五维能力模型（战略能力、战术能力、信息处理能力、表达/营销能力和心力），专注于五项核心职责（选题、梯队建设、资源协调、核心辅导和机制匹配），两者相辅相成，构筑了完整而有机的领导力体系。

战略能力使总监能够高瞻远瞩，精准选题，为组织设定清晰的航向。

这不仅需要深邃的战略思维，更依赖敏锐的信息处理能力，以洞察市场趋势，抓住关键机遇。

正如德鲁克所言：管理的本质在于有效地做正确的事。公司的成功，源于领导者对方向的正确把握。

战术能力确保战略目标得以落地，实现资源的最优配置。通过精细的战术执行，领导者在梯队建设和资源协调中发挥关键作用。

培养人才、优化团队结构，不仅是战术层面的要求，更是战略实施的保障。领导力发展模型指出，发展他人是领导者的核心职责。

信息处理能力贯穿于选题、资源协调、核心辅导和机制匹配之中。它是决策的基石，辅导的依据，机制优化的前提。

有效的信息管理，使领导者能够洞悉全局，做出明智的选择。哈佛商业评论的研究表明，信息处理能力强的领导者，其团队效率可提升 30%。

表达/营销能力是领导者影响力的体现。通过清晰的沟通和有力的表达，领导者能够凝聚团队，传递愿景，激发士气。

在选题和资源协调中，卓越的表达能力有助于统一认知；在核心辅导和机制匹配中，有效的沟通是推动变革的关键。卡耐基强调，良好的沟通是建立信任和激励团队的基础。

心力是领导者的内在驱动力，是面对挑战时的韧性和坚持。心力支撑着机制匹配的长期优化，体现于梯队建设的持续投入。心理学研究表明，高心力的领导者更能带领团队克服困难，实现组织的长期目标。

在战略中指引方向，在战术中确保执行；以信息为基石，优化资源配置；通过表达凝聚团队，以心力驱动前行。

只有将五维能力模型与五项核心职责有机融合，领导者才能真正实现从执行者到引领者的蜕变。

公司对总监级以上的评价，不仅在于业绩的达成，更在于领导者是否通过战略思维、战术执行、信息洞察、有效沟通和持久心力，构建了高效、有凝聚力的团队，推动组织的持续发展。

让团队因你而卓越，这是公司对每位总监级 Leader 的殷切期望。